上下游协同，本质是“我信你”还是“我防你”？

真的。

上一周, 跟一位供应商进行对接, 那个对方的项目负责人, 抛出了一句话, “我们光负责给出方案, 落地这件事是你们要处理的事”, 说完之后就不见了踪影。我直直地盯着屏幕, 停顿了五秒钟, 随后骂了一句粗口。

这不是协同，这是接力赛——还是没人接棒的那种。

上下游协同这四个字, 听着非常高大上, 诸如“供应链一体化”, 还有“全流程穿透”, 以及“端到端闭环”。但说实话, 我们这些普通人哪能懂这些话语? 我们仅知晓, 上游拖延了我三天时间, 那我就会被下游责骂三天。链条上每一个人的崩溃, 皆是由前一个人传递而来的。

有没有察觉到这么一个挺鬼魅的规律, 越是着重强调协同的那些企业, 其内部相互争执的情况就越发严重。

由于“协同”此词, 天然存有一类道德绑架的意味, 如同你对自己对象讲“我们需多沟通”这般, 在讲出这句话之际, 常常示意着已然许久未曾好好交流过一番了。

真正的协同, 并非是开几次会议、拉几个群组就能够解决的, 它需求的是信息如同水一般流淌过去, 而非像石头那样投掷过去。

比如说一个极其微小的事例。我们开展一个项目, 设计部门修改了一次版图, 却忘掉告知生产部门, 生产部门依据旧版进行了三天工作, 最终质检环节未能通过。设计部门称“我在群里发布了呀”, 生产部门讲“群里的消息我哪能全部顾及到呢”。

你看，所有人都没错，但所有人都输了。

不少人只要一说起协同, 马上就提及上系统, 着手搞ERP, 还要打通数据孤岛, 诚然, 这般事物的确关键要紧。

不过, 我要表达一个观点, 它或许会冒犯到他人, 那就是, 相较于系统而言, 更为关键的是, 究竟是谁为最终结果承担起兜底的责任。

于我们而言, 这般的场景已目睹过太多: 上游宣称“我的任务已然达成”, 下游则表示“你的交付物我无法予以使用”。两边皆认定自身有理, 最终致使项目走向烂尾。究竟是谁的问题呢? 然而并非, 实则是无人甘愿去承受那“灰度地带”所带来的亏空。

这不是什么KPI能考核的，这是人心换人心。

说点实操的，不整虚的。

打破“部门墙”最好的办法，是让他们一起挨骂。

莫要笑。我们公司开展过一回“反向复盘”, 将销售、研发以及生产集合在一块儿, 客户所作的责骂皆一同倾听。责骂完毕后, 无人再去推诿责任了, 缘由是所有人都明晰, 客户所骂的并非某一个人, 而是整个流程环节。

建立“端到端”的责任人制度，而不是“分段式”责权。

啥意思呢, 这指的居然是这样一种情况, 即存在一个人, 这个人对整条链路最终所呈现出来的结果承担责任, 并非仅仅只针对自己所处的那一段承担责任, 这个人具备协调上下游的权力, 同时这个人还有义务去处理掉所有因中间地带产生的复杂问题及不良状况。

信息流比物流更关键。

众多公司耗费大量资金去搞WMS、TMS, 然而前端销售人员改了一项需求, 而后端采购人员三天之后才得以知晓。信息处于不透明的状态, 即便有着再强有力的物流那也是徒劳无功。所以, 要先将“谁在何时知道了什么”这个情况清晰地理明白。

你们知道吗？我特别怀念刚创业那会儿。

十来个人, 于一间办公室里挤着, 生产线在何处? 不存在。供应链怎样? 全凭嘴巴说。然而彼时产品交付反倒颇为顺畅。缘由何在? 因每个人都知晓那个“接棒之人”。

你清楚对面那家伙的姓名, 晓得他何时下班, 明白他脾气虽急然而心地不坏。一旦出了状况, 你径直走过去言道“兄弟, 帮个忙”, 他对你翻个白眼, 随后帮你把事情办妥。

此时此刻如何? 公司规模变大了, 流程变得完备了, 系统已然上线了, 然而我们再也寻觅不到那个“能够走过去轻轻拍拍肩膀的人”了。

上下游协同，说到底，不是系统问题，是人的问题。

你会倾向于信任哪一个人, 你会甘愿为哪一个人再多走出那么一步, 你会在无人目睹的状况下, 把那个并非归属于你的问题承担起来吗?

如果这些答案都是“愿意”，那协同根本不需要被强调。

如果都是“不愿意”，那什么系统都救不了你。

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愿所有的上下游，最后都能成为队友，而不是对手。