多院区合并报表搞不定？这家医疗集团只用1个月就打通了

若是将这个问题, 抛给随便哪一个医疗集团的财务负责人, 那对方大概很有可能会露出苦笑。

不是技术不行，是“数据打架”。

A院区进行采购入库, B院区仍在推进审批流程, C院区已然启用新供应商, 时间节点存在差异, 核算口径有着不同, 系统孤岛也各有区别。

你拿到的数据，就像三个不同版本的剧本，非要剪成一部电影。

强行合并出来的报表，你敢拿去给院长看吗？敢拿去报税吗？

我直接说吧，就三点。

资产核算时, 数据标准并非一致, 对于在本报告期内购入的同一资产, 入账方式存在差异, 有的是依据原值进行入账操作, 有的却是按照净值来入账处理。并且, 在供应商相关信息的处理环节, 为同一供应商在不同院区所挂的账套名称, 全都不一样。

合并抵消逻辑复杂, 院区之间有纷繁复杂情况, 像内部交易、交叉持股、管理费用分摊等, 这些情况相互交织, 致使合并抵消逻辑变得极其复杂, 若完全靠人工对账, 困难重重, 就算耗费一个月时间, 能完成对账都是运气极佳了。

时间窗口实在是短得很, 集团明确下达要求, 月初就得把报表弄出来, 可是各个分院在数据上报这块状况不一样, 最晚的数据居然要等到次月15号才堪堪报过来, 这样持续下去, 随着时间差不断地被拉长, 数据本应有的“新鲜度”就完全没了。

这些问题，不是靠Excel高手或者加班能解决的。

当然有。

关键是把“人找数”变成“数找人”。

到底是什么意思呢? 意思就是, 不要等待财务去往各个系统去拉扯数据, 去催促报表, 还要进行手动调整。而是要让系统自动去抓取数据, 自动去进行对账作业, 自动生成抵消分录。

听闻起来仿若科幻影片? 实际上技术早就已然成熟了, 只不过诸多医疗集团尚未予以运用。

存在这样一个情况, 即我们曾为一位客户提供过服务, 该客户关联着七家呈现三级规模的医院, 以及十几个社区卫生中心, 原本在每月进行合并报表这项工作时, 至少需要耗费15天的时间。然而, 在上线了一套具备统一特性的合并报表平台之后, 所需时间被大幅压缩, 缩短至3天。

为何会这样呢? 原因在于, 所有院区的财务方面的数据, 是在同一个平台之上运行的, 科目映射只需进行一次, 抵消规则只需设置一次, 而后每个月就会自动运行。

财务总监终于不用在月底睡办公室了。

我知道你现在可能在想：那我也上一个系统不就行了？

别急。

我见过太多买了系统却用不起来的案例。原因无外乎三个：

第一个坑：系统太死板，无法适配医疗集团的特殊需求。

医疗集团进行合并, 并非单纯如同母公司与子公司相加。它涵盖事业单位, 包含民办非企业, 具备多法人结构, 存在分院区非独立核算等情形。通用的企业版合并报表软件, 根本无法运行通过。

第二个坑：实施周期太长，拖个一年半载，黄花菜都凉了。

一些大厂所产出的产品, 其实施团队进入场地之后要先开展为期三个月的调研工作, 之后进行为期两个月的设计工作, 再接着进行为期四个月的开发工作, 随后开展为期两个月的测试工作。等到你将其上线的时候, 财务人员都已经更换了一批。

第三个坑：数据治理没跟上，系统再牛也没用。

这可是最为要命的, 好多集团觉得只要上了系统便能够解决所有问题, 然而却发觉源头处的原始数据竟然是错误的, 系统所运行求出的合并报表, 错得十分具有条理。

所以, 在选择系统之前, 要先做一件事情, 这件事情就是把各个院区的科目体系进行统一清理, 还要把辅助核算进行统一清理, 并且把内部交易规则进行统一清理。

这一步做好了，后面的事水到渠成。

很多集团把合并报表当终点，其实它只是起点。

在你实现了多院区财务数据的统一, 达成了多院区财务数据的打通, 完成了多院区财务数据的合并之后, 所获得的并非就只是几张报表而已。

你能够瞧见: 哪一处院区的运营效率是最为高的, 哪一处院区的成本控制是最为差的, 哪一处院区的资金占用是最为严重的。

你能做：全面预算管理、资金池归集、供应链协同、决策支持。

这才是财务数字化的真正价值。

不是为了让报表好看，是为了让决策有据。

我知道，很多医疗集团的CFO压力很大。

首先, 存在董事会对于数据的需求, 其次, 有着各分院需要进行协调的情况, 再者, 还存在审计、税务、卫健委所提出的监管要求。

时间紧、任务重、数据乱、人手少。

但这件事，真的不是靠拼命加班能解决的。

方向对了，工具对了，一个月就能搞定。

方向错了，再加班三年，还是那个鸟样。

如果你现在正在为多院区合并报表发愁，不妨想一想：

你是期望拥有一张“勉强还能够凑合视物”的合并报表, 要不然就是想要一套“能让各数据自行运作起来”的管理体系吗?

选择权，在你手里。

（此文乃泛微e启营事业群共同构建而成倘若出现相似情况烦请与泛微e启营的创立者也就是海总会商处理）