售后运维改造项目管不住？试试这套管控体系

搞售后运维改造服务的朋友，心里都有本账。

项目规模处于尚小阶段时, 仅需几个人紧密盯着, 电话逐个按顺序打一圈, 事情就能够顺利完成。

然而, 当项目进展至一定规模, 比如说有几十个站点、上百号工人、合同额达几千万时, 失控的感觉便会紧跟着出现。就好像手里紧紧抓着一把沙, 当你用的力气越大时, 它漏得就越快。

事情并非是你于管理层面未施加力量, 而是传统那种“人盯人”的方式, 已然无法应对现今的状况了。

咱们先不说理论，说几个真实场景，你看看眼熟不眼熟：

派单全靠经验丰富的老师傅，他一离职，整个项目进度没人清楚。

现场所完成的工作量究竟有多少, 所使用的材料数量又是多少, 完全依赖于工人以手写的方式进行回传, 而财务进行对账时的情形如同破案一般。

客户催促着进度, 你所能选择回复的, 仅仅是“在问了在问了”, 然而事实上, 你自个儿的心里面, 也是并没有底的。

出现问题恰处于质保的期限之内, 费了好大劲翻找那聊天记录, 好不容易才算找到那时究竟是哪个人进行安装的, 以及究竟使用的是何种配件。

这些事儿, 单独拿出来看大小都不算大, 然而把它们凑集到一块儿, 项目所获取的利润就这样被一点一点吞噬掉了。更为糟糕可怕的是, 客户对其的信任同时也在于那么缓慢地逐渐被消耗着。

我见到过众多项目负责人 , 一旦谈及管控便头痛不已。他们认为管控即为层层进行审批 , 并要填表做汇报 , 会把执行相关事情的人管得毫无生机。

其实不是。

实际上真正称得上好的那种项目管控, 并非是向着“管住人”这个方向去的, 反而是为了达成“看清楚事”这样的目的。

你要看清楚的，无非三件事：

首先, 说一下进度, 到底是哪一个工单, 在哪个确切的环节, 出现了停滞的状况? 深入探究一下, 是不是由于缺少人手, 或者缺乏物料, 又或者现场条件还没有达到应有的标准而造成的? 并且, 这些非常关键的信息, 能不能及时, 并且准确地实时更新到你的手机上面, 确保你随时随地都能够清楚掌握?

其一, 人工工时。于整个项目推进进程里, 人工到底投入了多少工时? 每一个环节的人力付出都得精确统计, 此跟人力成本的核算紧密相关。其二, 备件库存。对备件方面, 究其实动用了多少库存? 库存的变动情形对于成本的影响极为显著。其三, 成本风险。与此同时, 要始终留意是不是存在超预算的风险。切不可等到月底进行对账之际才猛然发觉, 原来这个项目已然处于亏损状态，前期就应当做好成本把控以及风险预警。

这是作为的第三项目, 即说到的质量, 那么到底该采取怎样的方式才能够有效地确保每一个工单都是依照既有的标准流程去执行的, 进一步讲在流程执行过程开始之后该以何方法精准追溯每一页清晰分明的维修记录, 还有与此同时, 要怎样才可以切实有效地防止同一个故障在经过维修之后出现再次被报修的这种情况?

这三个问题，靠Excel和微信群，真的搞不定。

我同好多团队有过接触, 这些团队并非不付出努力, 只是就连那管理方面开展的相关动作, 始终是体现为特别的滞后这一情况存在着。

项目出现状况了, 召开用以回顾分析检验的会议, 确定全新的流程。而后是下一个项目, 以另外一种别样的方式产生问题。

这种“救火式”的管理，非常消耗团队士气。

但如果你从一开始，就把管控逻辑设计到项目流程里呢？

例如, 于派单之际, 那系统依照工人的技能状况、所处位置以及负载情形来自动去推荐最为合适的人选, 并非是依靠调度员凭借记忆以作分配。

比如说, 在工单进展至某一极关键的重要节点之际, 明确作出规定, 务必要及时上传现场照片, 或者开展签字确认这一操作, 只有这样, 系统才会准许流程迈向下一步。这可不是故意去设置阻碍, 并施行刁难, 事实上是在助力所有人留存下清晰且能够追溯的记录, 也就是所谓的“留痕”。

好比, 在客户进行报修之后, 系统会自动将该设备的所有历史维保记录给调出来, 而要是维修师傅还没有抵达现场, 其心里也已然是有底的了。

这些动作, 单独去看, 都并非是复杂的, 然而将其组合起来, 这般就成了一套能够自我运转的管控体系。

说句真心话, 好多工具以及理念本身堪称良性, 可要问为何在实际付诸实践时就出现了偏差改变了原本样貌呢? 经我一番观察探究之后, 主要存在的就是这么几个方面的问题:

第一个坑, 存在着想不顾实际、妄想一下子就达成很高目标的情况。有些搞企业数字化转型的, 刚开始就怀着很大抱负, 心里想要把全部业务都转变成线上化以及数据化。可是, 这种急切想要取得成果的做法, 常常会碰到好多麻烦事儿。团队中成员, 因一时间难以适应这般大规模又全面的改变, 所以就产生了抵触的情绪, 最后致使整个转型计划没办法继续推行下去。实际上, 企业倒可以采用更稳当的策略, 先用心去挑选出一个最能影响推动业务发展的痛点所在, 就比如说工单流转这个环节。找出这个痛点，深入去进行挖掘, 且全力予以优化, 把它进一步做深, 接着再充分做得透彻, 之后才渐进地推进余下方面的数字化转型, 像这样的话也许就可以收获更为理想的那种效果啦。

第二个坑在于, 忽视一线操作员的感受, 当你设计的系统, 要求师傅在关单时, 比以往多填 5 张表, 还要多拍 3 张照片, 这无疑会增加他们的工作负担, 在这种情况下, 他必定会想尽各种办法去绕过你所设置的步骤, 因为一线操作员才是实际使用工具的人, 系统或流程的设置应该以让工具更好地为他们服务为宗旨, 而绝不是给他们增添麻烦, 干扰正常工作。

有这样第三个问题, 那就是有人觉得只要用上了系统, 就什么都不用担心了。其实, 系统从根本上来说, 它仅仅只是一种达成目的的工具而已。可是, 在系统背后蕴含的是这样的情况, 即为你的管理思路以及考核的所有机制是一定要同时跟得上才行。毕竟, 仅靠数据本身它不会凭借自身主动去传达任何的信息, 这就要求有不同主体必须有所作为。第一是要有专人或者专人负责范畴的人去查看那些数据, 第二, 得有人针对这些数据进行十分细致的分析, 第三一点, 更得有人一直持续跟进整个流程。唯独切实照这么做, 才能够真正让系统发挥出它应有的作用, 而绝对不能单纯地认为只要使用了系统就可以万事都没有忧虑了。

客户缘何甘愿将售后运维交付予你? 是缘于他笃定你能够给予妥善处理。老板为何乐意把大型项目托付给你? 是鉴于他深信你能够完全掌控好。

这种信任, 并非借助酒桌上拍胸脯来构建, 而是经由你一回一回准时交付, 一回一回清晰对账, 一回一回快速响应积攒而成的。

而一套好的项目管控体系，就是你积累这种信任的“基础设施”。

你不用再赌运气，不用再指望某个“关键人”不出错。

单单将规则制定妥善, 把流程完全运行顺畅, 而后, 注视着项目仿若流水线那般, 稳定且高效以及可控地朝着前方逐步推进。

这才是真正让老板和客户都睡个踏实觉的解法。

对，就这么简单，但也这么难。