预算改了十次，领导还嫌我流程没走对？

生孩子好歹有个预产期吧？

项目预算怎么调整呀? 不存在的。你根本没法晓得啥时候能获批下来。你所发起的流程, 好似被投进了一个黑洞里。你一直瞅着那个显示“审批中”的进度条, 从周一一直看到周五, 从月初一直看到月底。

然后领导问你：预算改好了吗？

你讲仍处于走流程阶段。领导瞅了你一下, 那目光模样看样子仿佛冲着你询问: 有无出了存在能力方面的问题呢?

操。

这个问题我问过很多人。

项目经理讲: 我已提交, 然而却被财务给打回来了。财务表明: 你所阐述的理由并不充分, 需重新撰写。销售那边称: 客户的需求出现了变化, 我实在是没有办法。老板则说: 预算绝对不可以超出, 你得自行去想办法。

你看，所有人都有自己的道理。

但最后改预算的那个人，是你。

我数过。

一个项目预算要进行调整, 这件事由我发起, 之后到我直属的领导那里, 再到部门内的总监处, 接着是财务方面的初审环节, 随后又到财务总监这儿, 再往后是副总裁那, 最后才到总裁那儿。

七级。

七级浮屠啊。

进行每一回审批, 都属于一次等待, 展开每一次等待, 都是就人性考验, 已启使你去怀疑: 究竟是否为我所撰写的申请欠佳? 到底是否为我之理由欠缺充足? 是否为领导对本人持有意见?

不，不是。

是这流程本身，就是个迷宫。

我跟你说实话。

流程此物, 本是良物, 它可使你明晰, 每一步应寻何人, 每一步当行何事, 它能记载每次的修改, 每次的审批意见。

但现实是——大多数人，根本不知道怎么用这个流程。

他们只是在走流程。

以机械的方式去填表, 以机械的方式去提交, 以机械的方式去等待 接着, 以机械的姿态遭驳回 而后, 以机械的状态再次重来一回。

因为流程没有告诉你：你到底错在哪了。

系统只告诉你：审批不通过，请修改。

修改啥, 怎样改, 没人告知你, 你要自行去猜, 你要去问财务, 去问领导, 去问那个据说对流程有所知晓的同事。

你问了一圈，得到的答案永远是：你再看看。

再看看。

难在沟通。

难在信息不对称。

难在每个人都在自己的那一亩三分地里，看不到全局。

身为专业人士的财务, 不明白为何预算得增加, 从事销售工作的人员, 不清楚为啥预算不该加, 处在领导位置的人, 搞不懂得一个预算为何要修改八次。而你呢, 被夹在当中, 恰似一块三明治。

被压扁的那种。

可以。

但大部分公司，做不到。

鉴于相当一部分BPM, 仅是将线下的表格迁移至线上, 该卡住的依旧卡住, 该等候的仍旧等候, 仅仅是从零碎的纸张文件, 转变成为电子流程而已。

本质上，什么都没变。

当它不再是“流程”的时候。

当它变成一种“协作”的时候。

在我发起预算调整之际, 系统会告知我: 你此次所进行的修改, 存在着被财务退回的可能性, 缘由在于上次出现过相同的问题。当我提交申请之时, 系统会向领导传达: 这个预算调整情况, 已在部门内部完成审批流程, 财务方面的意见也已达成一致。

当流程不再是一个一个的节点，而是一条一条的路径。

可惜，大部分公司做不到。

我只是在说一个事实。

真的是, 项目预算要进行调整, 这实在是难之又难。不得不说, 多级审批这种情况, 着实是烦上加烦。还有那个BPM流程, 真的是冷到了极点。

但如果你不做，更乱。

所以，你只能做。

一边骂，一边做。

办法是有的。

举个例子, 于发起预算调整这一行为之前, 要先就此事向所有与之相关的各方进行一轮沟通。再比如, 当着手撰写申请理由之际，务必要将数据、逻辑以及原因都清晰无误地书写出来。又如, 在流程行进至关键节点之前, 需提前经由电话做个联络。

比如，找一个懂流程的人，帮你看看。

比如，用更人性化的系统。

比如, 将“1126.项目预算调整多级审批BPM流程”, 切实投入实际使用当中, 使其真正发挥作用。

不是填表那种用。

是理解它、驾驭它、让它为你服务那种用。

其实你也知道。

预算调整这件事，永远不会有完美的一天。

流程改了，人没改。人改了，组织没改。组织改了，市场又变了。

但你还在改预算。

还在走流程。

还在填表。

还在等审批。

还在骂。

继续改。

没关系。

这就是项目人的日常。

要是你实实在在地被预算作出的调整折腾得快要承受不住了, 要是你真真切切地因多级审批弄得萌生了想要辞去工作的念头, 要是你的确实实在在地认为BPM是一种违背人性常理的事物——。

你不是一个人。

而且，有些东西，是真的可以改的。

比如流程。

比如认知。

比如，你对待这件事的态度。

若是你存在需求, 能够寻觅一处名为“泛微e启营”的场所。听闻他们在这方面颇具了解。