分包对账总出错？一套业财系统全搞定

很多人觉得对账难，是财务人员不够细心，或者项目部配合度低。

其实不是。

最根本的原因在于: 针对业务以及财务二者之间, 存在着一道肉眼无法看见的墙。

项目部主要承担着, 统筹施工计划的编制工作, 还有落地推进的任务, 把控项目整体进度节点, 并且牵头进行各环节的质量验收工作。财务部的核心职责包含着, 付款事项的审核事宜, 以及批准的工作, 各类票据的管理工作, 还有项目成本的精准核算工作。

这两个部门, 在日常业务里所运用的数据, 并非是同一套体系, 相关的信息, 大多是经由零散的Excel表格去流转, 不同版本的表格便在各处纷纷扬扬地乱飞, 常常是, 今天还是这个版本, 到了隔天, 随即就会更新成另外一个版本, 等到数据传向财务部的时候, 往往已然是被修改过好多回了。

此外, 分包单位自身状况也极为混乱, 其中部分甚至连专职财务人员都没有, 签字完全依赖手写, 之后通过拍照并发送至微信的方式留存, 而如此形成的聊天记录便成为了最佳凭证。倘若你试图进行追溯, 那就得去翻找三个月之前的聊天记录, 若能顺利找到, 那可真得说你相当厉害了。

更加要命的是, 好些工程项目运用的是“先进行干活而后再算账”这种合作模式。纵然合同早已签订好了, 然而具体用于工程量的明细清单, 与之相对应的计价规则, 施工进程当中的变更内容, 以及相关的签证手续, 常常是要在项目推进到一定阶段之后才会逐渐清晰明确起来。

在真正要开展款项对账以及结算之际, 项目推进阶段当中的前因后果已然变得模模糊糊, 仅剩下一些零零碎碎的印象能够用来参考梳理。

这个词现在很火，但很多人理解得不够深。

业财一体, 并非单纯地将财务软件与业务软件连接起来, 这称作接口, 而非一体化, 是不同的概念, 是有着本质区别的表述。

那真正是所谓的业财一体, 是在业务开始发生的那个时刻一开始之际, 那些数据就顺着沿着那种统一的既定的规则轨迹开始流动畅行不停, 全然完全根本不用依靠依赖人工手动去整理、转换各种各样的各类信息内容, 所有业务环节里面的核心关键数据都将会按照预先设定好的标准流程程序同步传递传送出去。

在这种模式当中, 数据的流转最终能够自动生成财务凭证, 达成业务与财务系统的无缝衔接, 而财务数据反过来也可以精准追溯到对应的原始业务场景, 使得每一笔财务记录都能够找到具体的业务源头。

举个例子：分包单位申报进度款。

于传统模式之中, 分包需提交申请, 之后项目部会对工程量展开审核, 待项目经理签字, 再报送至财务部, 财务要核对合同单价, 还要核对已付款项, 最后由出纳安排付款。每一个步骤皆是独立的, 数据得重新录入, 核对依靠人工来进行。

在业财一体化这种新型管理模式情形下, 分包方能够借助线上渠道去提交付款申请, 系统会自动关联对应项目的合同条款, 与此同时还会调取已经完成且被确认的工程量数据, 进而完成对应付金额的精准计算。

自动推送将给予相关负责人, 针对审批流程, 通过之后会直接生成标准化的付款单据, 财务人员不用额外操作, 按键确认付款就能全部完成, 全流程产生的任何数据都会自动归档, 追溯查阅随时可以进行。

看似相近? 然而不同之处在于: 整个链条里边的每一步动作, 皆是同一类数据在不同角色之间进行切换, 不存在任何反复填写, 也不存在任何信息阻隔。

此前曾对一个高速公路方面的项目提供过服务, 其中施工单位的名称是XX建设, 分包队伍存在十几家之多, 所涉及的专业包含土建、机电以及路面等多个方面。

最为突出的痛点在于, 每个进行分包作业的单位所签订的合同并非仅有一份, 存在着总包合同这一形式, 还有补充协议以及变更签证等情况, 各份合同对应的付款节点是不一样的。每当临近月底需要进行账目核对时, 相关资料堆积得像小山一样高, 财务部门与人资部门就会因此发生激烈争吵, 吵得不可开交。

后来他们引入了业财对账系统，做了三件事：

将所有的分包合同予以电子化录入, 把变更进行电子化录入, 把签证也进行电子化录入, 从而形成完整的电子档案库。每一条的记录能够关联到具体的业务场景。

构建起了工程量申报跟审批这个流程, 分包单位于线上递交进度申请, 系统会自动关联合同单价以及已完工程量, 进而生成对账单, 项目部、监理、财务在线进行确认, 整个过程都留下痕迹。

达成付款计划的自动生成以及预警的行为, 得以实现。系统依据签订的合同的节点, 预先提示快要到期所要支付的款项, 以此防止出现超付还有漏付钱财的现象。

项目实施三个月过后, 该项目分包方面的对账效率得到了提升, 提升幅度大约为60%, 付款引发的纠纷从原本每月平均5至6起, 降低到了1至2起。

效果是实实在在的。

说实话，再好的系统也不是万能药。

一些老的分包单位, 有着传统的那种对账方式, 也就是口头展开沟通, 借助微信进行转账, 采用现金来结算, 要去让他们运用系统, 其积极性或许不会很高, 在这个时候, 依靠的并不是技术, 而是管理手段。

存在一些项目, 其合同签订得极为粗放, 单价情况模糊不清, 工程量表述含混不明, 结算方式也模棱两可, 在这种状况下即便系统上线了也难以起到什么作用, 必须先将合同基础夯实筑牢, 如此系统才能够发挥出应有的作用。

除此之外, 系统所具备的价值在相当大程度上取决于数据录取的质量如何。要是上游的数据自身就是错误的, 那么下游所生成的对账单即便再精确那也属于垃圾范畴。这就要求项目管理以及财务部门共同凝聚力量, 构建起数据校验的机制。

所以, 在进行选型之时, 别仅仅只把目光聚焦于功能之上, 更要着重瞧瞧那套系统究竟可不可以同你们现有的管理流程相适配, 有没有能力促使业务走向规范化, 这才是核心竞争力所在。

做工程，最怕的就是账对不齐。

分包单位觉着你存在拖欠情况, 你却认为分包进行了虚报, 双方于扯皮期间耗费了诸多时间, 还消耗了大量精力, 甚至使得项目进度受到影响, 另外也对合作关系造成了不良作用。

虽说业财系统没办法把所有问题都解决掉, 然而它起码给出了一个共通的对话根基了, 什么情况呢? 就是全部的数据都清清楚楚地摆在那儿了, 是有根据能够去查询验证的, 并且是有相关人员来进行追溯的, 对于降低纠纷以及提高效率这件事, 是有着实际的帮助作用的。

倘若你正为分包对账而感到困扰头疼, 那不妨切实认真地去思索考量一番: 也许转变, 正是源自于一套系统起始发端的。